我们终究是在解决“人”的问题
 
案例 / Joe Chow
编辑 / Eily Long

不管你是一个初入猎场的新生猎手,还是百战沙场的资深顾问,是否曾经有过这样的疑问,在这鱼龙混杂的猎场当中,怎样才是高端猎头最有价值的体现?小编认为,能够做到为客户公司提供深度人才方案,真正为客户解决“人”的问题,而非单单解决一个岗位的,才是猎头高层次的价值体现。

而今天,我们想跟大家分享的这则案例中,讲述了顾问发现候选人并非真正适合客户的需求时,在客户可能offer人选的情况下,依然主动劝说客户放弃这位自己亲手推举的人选。在个人利益和客户利益的抉择当中,顾问毅然选择了客户利益,我想,正是因为这点,让顾问的这个举动最终反而得到了客户老板的信任和青睐,由此决定独家委托我们进行全权的职位招聘,并预先支付了20万的职位定金。

下面,我们就给大家复盘这个案例。



01.

客户是国内一家新零售的创业公司,他们希望招聘一个零售总监合伙人。在接到客户需求后不久,我们就马上约见了他们的老板以及投资人,并在他们的体验店里进行了一场详细的客户需求调研。

简单来讲,客户的目标是打造一家市值达到100亿以上的企业(目前1.2亿),它的定位是新中式的未来家居美学用品,处于比MUJI更高的轻奢级别。由此也决定了他们在面对线下顾客时,必须选址在高端的shoppingmall,并给予客户超高质量的服务体验。

客户公司预计本年度会在国内拓展12家以上的门店,但目前团队没有具备零售经验的管理者,不管是开店,还是店铺管理,都全靠自己来摸索。

我们在跟老板以及投资人的交谈中了解到,他们都希望能找到该领域中背景最优秀的、有统领全国零售业务经验的高管人才来共事,为的不只是解决眼前的开店问题,还是为了解决未来规模不断扩张以后可能会面临的各种问题。



02.

显然,客户的招聘想法是过于理想化的,企图通过一次的招聘来解决所有的问题。要知道,企业在一亿体量,和在十亿体量乃至百亿体量时,所采用的用人模型都是有本质上的区别的。在起步期,就急于把背景极为优秀的人才挖到初创型企业来工作,人选极容易产生水土不服,最终导致企业用人失败,而这样的案例不在少数。

根据客户现阶段的情况来分析,能够帮助他们解决问题的人,不在于背景有多优秀(学历多高或者是否从大厂出来等),而是,他必须具备从0到1的零售体系搭建能力。这一类的人选,一般会在公司相对前期的时候就加入,他们不只是简单地参与了公司体系的搭建,而是作为体系真正的创立者,构思并搭建了整个体系。再者,人选需要具备渠道开放的能力,以解决客户当下的开店需求。最后但同样重要的是,人选要具有创业的欲望,愿意与初创型公司一起面对风浪、共同进退。

但光凭过往的招聘经验和理论,是无法让客户完全信服的。所以我们选择给客户找来不同类型的人选,让他们亲自去聊聊,这样才能更容易让客户明白,哪种人选才更适合为自己所用。



03.

根据分析出来的筛选条件,我们快速地列出了Search List(符合搜索条件的公司名录),并把目标人选(locate在广州/北京的全国运营负责人)一个不漏地找了出来。而在推进过程中,候选人J进入了复试。

J,39岁,有10年以上的销售管理经验,现为某全球性高端配饰品牌的全国运营总监。在过往的工作经历中,曾多次扭转公司业务下滑的趋势,且具备从0开始搭建业务模型的经验和能力。而他本人对于创业也表现出非常热切的期望。

复试阶段,客户邀请候选人J到广州总部进行为期两天的内部高管访谈。同时,客户也要求我们全程陪同参与。

在这两天的密集相处中,候选人J在零售方面的经验得到了客户高管的高度认可,但此时,J也向我们透露出了他的疑虑。他认为客户公司的市场营销体系很弱,不利于做零售。而目前开放的这个岗位(运营总监)权责不是特别清晰,难以判断今后在公司内部能够有多少话语权。再者便是,客户内部目前的组织架构设置,会让利益难以清晰地划分,不利于他的加入。

初创的企业,就好比是出生不久的婴儿,他们需要创业者不断地付出和培育。尽管我们将客户的商业模式、愿景、岗位职责都再一一地跟J探讨,为的是帮他解答疑虑。但是,从我们彼此的交流当中,我们看得出J并不是一个适合创业,或者说做好了创业准备的人。他试图要求一个初生的婴儿如成年人般,不断地给予他想要的利益。我们不否认J的零售经验是客户目前急切需要的,但是从大公司出来的J身上,有着经久的世故和极强的自保意识,总是过度地追求权责分明,对未知的事情更愿意去质疑,而不是去寻求解决的方案。在J眼里,更容易看到的是风险,而不是机遇。



04.

在广州行程的最后,客户老板给J交代了一个考核的任务,表示这个任务完成后会做最后一轮的面试。J回京后,我们约见了客户老板,希望跟他交流对候选人J的意见和想法。
老板表示,他认为J的零售经验非常丰富,资历着实让人放心,而价值观方面,也跟内部员工基本符合,总的来说,符合他们的需求,也没什么毛病。但是吧,也说不上是哪,确实也没有很强烈的冲动非要这个人不可。希望等他完成考核的任务后,看看是否会有更好的火花能擦出。

其实,在这样的情况下,只要J在最后一关不出什么差错,这个case有八九成的概率能够close掉了。但是我还决定把我的想法告诉客户,当然最后的决定权还是在客户手上。

我不否认J的专业能力,但是从软性层面来分析,他并不是在此时加入我们。一个拥有创业精神的高管,至少有三个特点。首先,他们一定是一群敢于冒险的人。这一类人,他们不会过度要求创业公司有很明确的权责,他们会理解并且愿意接受多变的环境,懂得拥抱变化。再者就是,在困难面前,是更能体现他们的专业度的。因为你能看到,他们更愿意去前方解决问题,而不是总在抱怨。最后不能忽视的就是,他们都必然具备生意意识。他们总在思考全盘生意该怎么做,才会越做越好,而不会单单着眼于眼前的自己的业绩是否能达成,以及自己的利益是否能很好的被保护。

最后,我也再次建议客户需要调整用人标准,在这个阶段不应该过度追求全面,反倒应该聘用有潜力晋升的、具备创业精神的候选人。在跟客户老板探讨的过程中,老板也一一认同了我的观点,在很多当时他也没在意的细节中所反应的问题,也恰恰能够解释他对J的一些疑虑。聊到最后,他表示对我的分析感到很惊讶,他没想法我会劝他放弃J,这毕竟是我自己推荐的人。



05.

最后的结果,正是开篇所说的,老板接受了我们的建议,并因此给了我们独家招聘权,这对于猎头来说,无疑是最大的信任和认可。可能会有读者觉得疑惑,还差一小步就可以成单了,这么做真的有必要吗?

回答是,有的。一个不合适的人哪怕成功地入职,那我们又拿什么来确保他能够长久地、茁壮地在客户公司生存和发展呢?在我的猎头生涯里面,最令我骄傲的时刻,除了站在台上拿着全公司的Top Biller大奖(*Top Biller:累计offer金额最高者),就是几年前合作过的客户偶尔跟我聊起,当年给他招的人,如今在客户公司如何的得力。
发布日期:2018-09-28 16:33